De Summer newsletter van Spikes bevatte een Reading List van 5 boeken die betrekking hebben op de productiviteit van teams: 1) Quiet, Susan Cain; 2) De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni ; 3) Team of Teams, Stanley McChrystal; 4) Getting teams done, Diederick Janse & Marco Bogers; 5) How Google works, Eric Schmidt.
Deze blogpost geeft een korte samenvatting van het vierde boek ‘Getting Teams Done’.
Getting Teams Done, Een praktische methode voor teamproductiviteit
Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen? : Lezers en kenners van ‘Getting things done’ die een gelijkaardige wijziging in denken willen doorvoeren in hun teams, moeten zeker dit boek lezen. In het algemeen geeft dit boek belangrijke inzichten aan iedereen die meer autonomie en meer zelfregeling in teams (en in ’teams van teams’) wil brengen.
Het boek Getting Things Done (GTD) van David Allen stelt een systeem voor om productiviteit te verhogen. Blindelings GTD toepassen op teams heeft echter weinig effect. In Getting Teams Done brengen Diederick Janse en Marco Bogers het systeem van GTD naar een hoger level om zo tot teamproductiviteit te komen. Teamproductiviteit kan volgens de auteurs verhoogd worden door juist om te gaan met spanningen. Een spanning is de kloof tussen hoe het nu is en hoe het zou kunnen zijn. Belangrijk is een spanning niet te zien als iets negatiefs, maar het te bekijken als een kans om dingen te veranderen.
In het boek beschrijven Janse en Bogers het verhaal van Niels, manager van een marketingteam. Hij neemt een grote opdracht aan met een (naar zijn gevoel) te krappe deadline. Hij leert Jaap kennen die hem wegwijs maakt in het systeem van Holacracy. Hiermee hoopt Niels de teamproductiviteit omhoog te halen. Het verhaal van Niels wordt stap voor stap toegelicht in een theoretisch gedeelte dat kan gezien worden als een praktische handleiding om Holacracy te implementeren in een organisatie. Vanuit GTD is het idee gegroeid van Holacracy, wat naar eigen zeggen de discipline en helderheid van GTD combineert met de flexibiliteit van Agile. Binnen Holacracy is gedistribueerd leiderschap belangrijk, net als het dynamisch sturen. Iedereen toont namelijk leiderschap binnen zijn eigen rollen en verantwoordelijkheden. Daarnaast wordt, net zoals bij Agile, afgestapt van ‘big design upfront’. Het is niet nodig om van in het begin met een perfecte oplossing te komen, alles kan gaandeweg bijgestuurd worden, wat dus het dynamisch sturen is. De auteurs spreken vaak over beslissingen die ‘werkbaar voor nu’ zijn. Er moet bij het nemen van een beslissing dus geen rekening gehouden worden met mogelijke toekomstige scenario’s. Duidelijkheid en flexibiliteit, dat is waar het om draait. De bedoeling is dit na te streven door expliciete, maar flexibele, spelregels.
De auteurs stappen af van het idee dat taken vervuld moeten worden door bepaalde personen. In het systeem van Holacracy worden taken toebedeeld aan rollen binnen een cirkel. Rollen vertonen veel gelijkenissen met functies, maar vallen hier niet mee samen. Zo worden functieomschrijvingen op voorhand goed uitgedacht en liggen ze vervolgens vast. Een rolomschrijving daarentegen wordt voortdurend aangepast. Rollen worden ook geconstrueerd door de cirkel zelf. Dit gebeurt door te kijken naar welke doorlopende activiteiten binnen het team uitgevoerd worden en deze vervolgens te clusteren in rollen. Hierdoor staan rollen vaak dichter bij de realiteit dan functies. Er zijn ook enkele vaste rollen. Als eerste is er de Lead Link; hij is verantwordelijk voor het leiden van de rollen binnen de cirkel en vormt samen met de Rep Link (Representative Link) de connectie met de hoger gelegen cirkel. Zijn hoofdverantwoordelijkheid is het delegeren van rolbevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast is er de facilitator die elk overleg in goede banen moet leiden en zorgen dat de spelregels nageleefd worden. Tijdens sommige overleggen kan het nodig zijn een secretaris aan te stellen.
Transparantie en duidelijkheid zijn belangrijk binnen Holacracy. Dit wordt onder andere bereikt door te overleggen. Er zijn twee soorten overleggen: het roloverleg en het werkoverleg. Binnen het roloverleg worden rollen aangepast op basis van spanningen die binnen de cirkel ervaren worden. Iedereen kan voorstellen doen om rollen toe te voegen, te wijzigen of te verwijderen. Een werkoverleg dient dan weer om de inhoud van het werk te bespreken en de voortgang te bekijken, hierin wordt gekeken naar de obstakels en bepaalde vastgelegde indicatoren. Het is bij beide overleggen belangrijk dat iedereen zich aan de spelregels houdt en de structuur van het overleg gerespecteerd wordt. Dingen die buiten de scope van het bepaalde overleg vallen, dienen op een ander moment opgelost te worden. De twee overleggen hebben verder gemeen dat ze allebei beginnen en eindigen met een check-in en een check-out en dat de agendapunten aan het begin van het overleg binnen de cirkel bepaald worden. Deze agendapunten worden vervolgens behandeld aan de hand van integratieve besluitvorming. Hierbij kan iedereen reageren op het voorstel dat de ‘eigenaar’ van een spanning doet, maar hoeft de eigenaar hier niet noodzakelijk rekening mee houden. Enkel als er bezwaren zijn, concrete redenen waarom een voorstel niet werkbaar is, moeten deze in het voorstel geïntegreerd worden om het werkbaar te maken. Duidelijkheid kan ook geschept worden door een stand-up, een wekelijks overleg met jezelf en een projectenbord. Bij een stand-up wordt elke dag kort het verloop van het project besproken. Het wekelijkse overleg houdt dan weer in dat je alle takenlijsten opnieuw gaat bekijken en gaat updaten. Op het projectenbord worden de relevante projecten per persoon aangegeven en hun voortgang ervan. Op die manier is er duidelijkheid voor jezelf, maar ook voor de cirkel waarbinnen je rol valt.
Wat leert Spikes uit dit boek:
- Getting Teams Done helpt Spikes in zijn evolutie naar een organisatie die haar Team of Teams meer autonomie wil geven in de dagelijkse dienstverlening aan de kanten, in de overtuiging dat zowel de klanten als de medewerkers daar beter van worden
Getting Teams Done, Een praktische methode voor teamproductiviteit, Diederick Janse & Marco Borgers, Boom Uitgevers, ISBN 978-94-6220-041-8
Voor jou gelezen en samengevat door:
Elise Lodewyckx, studente organisatie en management aan de Universiteit Antwerpen
Als studente organisatie en management aan de Universiteit Antwerpen, werk Elise dit jaar aan een masterthesis. Haar afstudeerproject heeft als doel om, in samenwerking met Spikes, onderzoek te verrichten naar succesvol teamwork. Dit door te kijken naar welke factoren een team succesvol maken.
Om na te gaan welke factoren een team succesvol maken, zal er enerzijds een literatuurstudie gebeuren, maar anderzijds zal er een automatische analyse worden uitgevoerd op concrete data. Deze data zal verzameld worden uit de Office 365 omgeving van één of meerdere organisaties. O.b.v. die data zal Elise met de Microsoft Cortana Suite op zoek gaan naar verbanden zijn tussen bv. de wijzen van communicatie in een team en zijn succes. Op basis van de verbanden die bij die analyse naar boven komen, hopen we dat het mogelijk is Cortana verder te trainen. Na de trainingsfase hopen we dat de tool in staat zal zijn om voorspellingen te maken over welke teams succesvol zijn en welke dat niet zijn.
E-mail: elise.lodewyckx@student.uantwerpen.be of communication@spikes.be
Twitter: @EliseLodewyckx of @spikesnv
Website Spikes: www.spikes.be
