Verandering begeleiden is stilstaan bij verlies

 

Verandering is het nieuwe constante. Digitaliseren, zelfsturende teams, globalisering,.. Er is nood aan wendbare organisaties waar mensen niet enkel bereid zijn mee te veranderen, maar die verandering ook dagelijks mee willen sturen. Wat zijn de psychologische wetten waarmee je best rekening houdt?

“Elke creatieve daad veronderstelt een vernietiging”. Picasso.

Bij verandering in je organisatie is het juist het loslaten dat de meeste aandacht vraagt. Niet het nieuwe idee, of de nieuwe werkwijze is het probleem. Wel het loslaten van bestaande gewoonten, van het gevoel van zekerheid dat we halen uit een gekende aanpak. De bijdragen uit het verleden worden niet erkend. Wat men verliest wordt niet gezien. Mensen met kennis van zaken van de ‘oude’ manier van werken worden niet betrokken bij de vernieuwing.

Terwijl we in veranderprogramma’s veel aandacht schenken aan het ‘verkopen’ van het nieuwe idee, en van de voordelen die de verandering zal meebrengen, gaat het meestal mis omdat we over het hoofd zagen dat mensen iets verliezen.

Wat verliezen mensen en hoe ga je daarmee om in het veranderproces?

Verlies van persoonlijke zingeving 

Als ontwikkelaar heb ik een nieuw product gemaakt. Een software ontwikkeld die ons bedrijf heeft groot gemaakt. Nu gaan we ‘naar the cloud’. Het product moet vernieuwd worden, afgestemd worden op wijzigende behoeften. Of we stellen ons product open voor concurrenten, die er het hunne mee zullen doen. Als ontwikkelaar van het eerste uur zie ik de noodzaak. Rationeel. Maar het doet pijn. Maar wat gebeurt er met de trots over wat ik gemaakt heb? Is er nog iemand die mij daar de erkenning voor geeft, of word ik vooral als lastpost gezien, omdat ik niet snel genoeg loslaat en mijn kennis onvoldoende deel? Wat zal er voor mij in de plaats komen als ik dit loslaat ? Anderen zullen het werk verderzetten. Welke erkenning zal er nog zijn voor mijn bijdrage in het ontstaan hiervan?

In deze doorstart is het noodzakelijk om de founders van het product of van het concept te eren. Hen een blijvende plaats te geven en hen te erkennen voor hun bijdragen, zonder dewelke het huidige product niet zou bestaan. Hen te danken voor hun onmiskenbare bijdrage en ook duidelijk te maken dat er nu een volgende stap komt.

Verlies van ‘erbij horen’

Een interne IT helpdesk van een grote bank wordt uitbesteed aan een externe partner die gespecialiseerd is in deze dienstverlening. Alle medewerkers uit de oorspronkelijke afdeling kunnen in het nieuwe bedrijf terecht, aan dezelfde voorwaarden. Ze mogen zelfs ‘op hun vertrouwde werkplek’ blijven werken. Toch is er weerstand.  Het management begrijpt hun weerstand niet. Ze krijgen immers meer mogelijkheden, kunnen nu ook voor andere klanten werken, andere producten leren, opleidingen volgen, groeien?  De weerstand die rijst gaat echter over: “Waar horen we nu bij ? Zijn we nog welkom op het eindejaarsfeest? Wie zijn nu onze collega’s ?” De makkelijkste weg voor het management is dit te minimaliseren, te sussen. “Er zal in de feiten niets veranderen, toch?” Maar als je deze vragen minimaliseert, raak je in de knoei.

In deze verandering is het beter om te erkennen dat dit verlies er is, dat dit voor hen veel betekent en dat je begrijpt dat de medewerkers door een rouwproces gaan.

Verlies van competentie en controle

Een nieuwe CRM software zal ons beter ondersteunen om in de hele organisatie alle informatie over klanten en verkoop voorhanden te hebben.

De sales manager hield tot dan alles bij in een persoonlijk bestand. Zij begrijpt natuurlijk dat dit niet houdbaar is op lange termijn, en ze staat open voor het nieuwe systeem. Tot de implementatie start en ze in conflict raakt met de projectleider omdat de nieuwe software  niet alle mogelijkheden biedt van haar vroegere systeem. De controle die ze had is weg. Elke aanpassing van de software moet door een aanvraagprocedure. Het vraagt een grote inspanning om te leren werken met dit nieuwe systeem. Dat geeft stress, fouten, tijdverlies op korte termijn.

Geef betrokkenen in het veranderproces controle over de wijziging door ze zo vroeg mogelijk te betrekken en rekening te houden met hun bezorgdheden. Maak tijd voor testen, terugkoppeling, vragen, feedback. Voorzie voldoende actieve ondersteuning bij het gebruik in de praktijk. 

Verlies van persoonlijke efficiëntie

De organisatie groeit en bij een  IT probleem moet je  nu eerst een ticketje aanvragen om geholpen te worden. Vroeger belde je Jim, met wie  je een goeie band had opgebouwd. Die kwam dan persoonlijk langs om je probleem snel te fixen.  Nu kom je in de wachtrij naargelang de dringendheid van je probleem. Je wordt vervolgens online geholpen door iemand aan de andere kant van de wereld. Wat ging het vroeger toch sneller.

Als IT helpdesk krijg je van je interne klanten vaak deze frustratie te horen. Je zou ze wel willen helpen, maar je weet dat dat niet kan. Eerder dan het waarom van deze verandering uit te leggen -dat weten mensen immers- kan je begrip tonen voor het verlies dat zij ervaren.

Erken dat het voor hen als individu vroeger makkelijker was en dat je hun frustratie hierover begrijpt. Help hen door te tonen hoe ze hun aanvraag best invullen en het aanvraagproces zo efficiënt mogelijk kunnen doen. Stel je beschikbaar als het probleem niet tijdig zou opgelost raken.

“Wat geen aandacht krijgt, blijft schreeuwen om erkenning”

Al deze situaties hebben iets gemeen. De organisatie gaat erop vooruit, individuen verliezen iets in hun beleving. Sta daarbij stil. Geef expliciet erkenning voor wat zij als verlies ervaren. Zolang mensen hierin niet gehoord worden, zullen ze het op tafel blijven leggen.

Samengevat:

  • Concentreer je bij verandering niet alleen op de nieuwe situatie: besteed ook de nodig aandacht aan wat verloren gaat.
  • Geef blijvend erkenning aan de medewerkers die hebben bijgedragen aan het realiseren van de bestaande situatie, zonder dewelke de volgende stap niet zou kunnen gezet worden.
  • Het verwerken van een verlies is een rouwproces; hou daar rekening mee, praat daarover.
  • Betrek sleutelfiguren van de bestaande situatie in het veranderingsproces, geef ze daarin een plaats.
  • Toon begrip voor het verlies dat medewerkers ervaren; help hen zich aan te passen aan de nieuwe situatie.