Boeksamenvatting 3: Team of Teams, General Stanley McChrystal

De 2016 Summer newsletter van Spikes bevatte een Reading List van 5 boeken die betrekking hebben op de productiviteit van teams: 1) Quiet, Susan Cain; 2) De 5 frustraties van teamwork, Patrick Lencioni ; 3) Team of Teams, Stanley McChrystal; 4) How Google works, Eric Schmidt; 5) Getting teams done, Diederick Janse & Marco Bogers.
Deze blogpost geeft een korte samenvatting van het derde boek ‘Team of teams’.

Team of Teams, New Rules of Engagement for a Complex World

Wie zou dit boek moeten lezen? Waarom zou jij dit boek moeten lezen? : ‘Oude’ organisatiestructuren werken niet meer voor de problemen die we vandaag moeten oplossen. De traditionele hiërarchieën met hun formele ‘lines of command’, die vooral op efficiëntie zijn gericht, bieden niet de nodige snelheid en inventiviteit die nodig is om op tijd en inventief genoeg te reageren op de uitdagingen die we tegenkomen. In vele gevallen komt dat omdat de uitdagingen waarvoor de hiërarchische organisatiestructuur was ontworpen, vandaag zelfs niet meer voorkomen.
Dit boek is bedoeld voor iedereen die mensen uit verschillende disciplines wil kunnen samenbrengen om autonoom, ‘in het veld’ snel en gepast de juiste antwoorden te geven op de steeds wisselende uitdagingen die ze tegenkomen.

Team of TeamsWAARSCHUWING: Dit boek is niet voor gevoelige zielen. Het is geschreven door een Generaal van het Amerikaanse leger die een nieuwe organisatievorm heeft ingevoerd in het leger om de strijd tegen Al Qaeda te kunnen winnen. Het boek gaat eigenlijk over precisie-oorlogsvoering en het doden van mensen. Wat het desondanks interessant maakt, is de manier waarop McChrystal er in geslaagd is om de meest hiërarchische organisatie die er bestaat (het Amerikaanse leger!) in een bepaalde context te veranderen in een ‘Team of Teams’ dat snel en autonoom zijn opdrachten kan uitvoeren.
(Ik zal in deze samenvatting zo veel mogelijk vermijden om de oorlogssituaties over te nemen waarnaar McChrystal verwijst.)

Deel 1 – Het Proteus-probleem

Een van de vele verhalen van de Griekse mythologie gaat over Menelaus, koning van Sparta, die de uitdaging krijgt om met zijn beste krijgers Proteus te verslaan. Proteus, ‘de oude man van de zee’, heeft echter het vermogen om zichzelf van gedaante te doen veranderen. Dat stelt Menelaus voor een probleem: een klassiek gevecht met de wapens is in dit geval niet mogelijk. Uiteindelijk overwinnen de Spartanen omdat ze, zonder gebruik te maken van hun wapens en traditionele gevechtstechnieken, hun manier van vechten met Proteus voortdurend aanpasten aan de vorm die hij aanneemt.
Dat is ook de uitdaging waar we allemaal mee worden geconfronteerd in moderne bedrijfsvoering: de oplossing die je wil brengen voortdurend aanpassen aan het probleem, waarbij weinig of niet kan worden teruggevallen op oude methoden en processen.
De moderne uitdagingen kunnen niet worden aangepakt met nieuwe tactieken, of zelfs niet met nieuwe technologieën; er is een fundamentelere wijziging nodig: de interne architectuur van de organisatie, de organisatiecultuur en de managementaanpak moeten veranderen. Dat is nodig omdat in een wereld die steeds sneller verandert, ook de problemen steeds sneller andere vormen aannemen. We moeten onze organisaties dus radicaal veranderen om in de toekomst eender welke vorm van uitdaging te kunnen aangaan.
Het probleem stelt zich niet alleen in het leger. Onder invloed van het ‘Scientific Management’ van Frederick Taylor uit het begin van de vorige eeuw, zijn ook vele industriële bedrijven strikt hiërarchisch georganiseerd en gericht op efficiëntie. Maar efficiëntie is al lang niet meer de belangrijkste uitdaging: de verandering is de belangrijkste uitdaging geworden.
De technologische evolutie, de globalisering, de interdependenties in een snel veranderende wereld creëren complexiteit. Die complexiteit stelt ons voor een ander probleem dan de ingewikkeldheid van de wereld in vorige eeuwen: ingewikkeldheid wordt beheersbaar door de juiste observaties en analyses, en aangepaste managementmodellen; complexiteit zal echter per definitie altijd onvoorspelbaar blijven, en kan dus niet met standaard structuren en procedures worden opgelost.
In een voortdurend wijzigende wereld is vooral veerkracht nodig om de problemen die zich voordoen het hoofd te bieden. De efficiëntie van de oude managementstijlen beperkt juist de flexibiliteit en veerkracht die we nodig hebben. We moeten dus evolueren van een hiërarchische organisatie naar een netwerkorganisatie die zichzelf organisch kan omvormen wanneer de omstandigheden van de probleemstelling veranderen.

Deel 2 – Uit velen, één

McChrystal gebruikt 2 voorbeelden uit de burgerluchtvaart om het verschil te illustreren tussen de oude managementstructuren en de nieuwe.
Het eerste voorbeeld gaat over een lijnvlucht in 1978 waar de piloten vlak voor de landing een signaal kregen dat er een probleem was met het landingsgestel. De piloten en de rest van de bemanning begonnen toen de standaard instructies te volgen en de manual te overlopen om te achterhalen wat het probleem juist kon zijn. Die procedure loopt via een strikt hiërarchische procedure tussen de crew en de piloten, de piloten en de controletoren van het vliegveld, en de piloten en de fabrikant van het vliegtuig. Resultaat: ondanks het feit dat het vliegtuig voor 75 minuten reservebrandstof had getankt, is het vliegtuig neergestort, niet omwille van problemen met het landingsgestel, maar omdat de brandstof op was vóór de procedure was beëindigd.
Het tweede voorbeeld gaat over de beroemde vlucht van US Airways in 2009, waarbij tijdens het opstijgen vanop La Guardia in New York, een vlucht ganzen in beide motoren van het vliegtuig terecht kwam. De kapitein heeft toen niet de standaardprocedure gevolgd. In minder dan 4 minuten hadden de piloten het vliegtuig gekeerd, had het cabinepersoneel de passagiers voorbereid voor aan crash landing en voerde de kapitein een perfecte landing uit op de Hudson rivier. Alle passagiers en de bemanning zijn toen gered. De beelden van de passagiers die over de vleugels van het vliegtuig liepen midden in de Hudson, De kapitein werd een held.

Onderlinge verstandhouding, vertrouwen en purpose in een team, zorgen ervoor dat het team problemen kan oplossen die nooit door een procedure of door één manager hadden kunnen worden voorzien.

Een eerste stap om te evolueren naar een ‘Team of Teams’ is, natuurlijk, om Teams te creëren, waarbij de Teams groepen van mensen zijn die over vergelijkbaar skills bezitten, waardoor ze een resourcepool worden waaruit op aanvraag resources kunnen worden ingezet (in de termen van het Amerikaans leger: de intelligence teams, de grondtroepen, het grondtransport, het luchttransport, etc. Doordat de leden van elk team eenzelfde opleiding hebben gekregen, leveren ze elk apart voorspelbare diensten in vooraf bepaalde situaties. Maar zolang die teams onder een hiërarchisch commando staan, is er niet veel verschil met het verleden.

McChrystal beschrijft vervolgens de kenmerken van de Navy Seals als voorbeeld van moderne teams. De Navy Seals zijn gekend van de keiharde fysieke training die jonge mannen en vrouwen krijgen om toegelaten te worden tot de elitegroep van Navy soldaten. McChrystal licht toe dat het niet zozeer die fysieke training is die een natuurlijke selectie maakt tussen de oorspronkelijke kandidaten, maar wel het groeiend besef bij de teamleden dat ze te allen tijde in staat en bereid moeten zijn om hun teamgenoten bij te staan in moeilijke situaties. Kandidaten die beseffen dat ze in sommige omstandigheden hun collega’s in de steek zouden kunnen laten, stappen uit eigen beweging uit het programma. Wat overblijft zijn hoogopgeleide individuen die voor mekaar door een vuur lopen.

Maar dat is maar een deel van de oplossing: zolang elk team onder een direct commando staat, blijft het geheel te weinig beweeglijk. De volgende uitdaging is daarom om ook tussen de teams dezelfde verstandhouding te creëren als tussen de teamleden: zij moeten bereid zijn voor elkaar door het vuur te lopen.

Deel 3 – Een gedeeld bewustzijn (‘Shared Consciousness’)

Zoals eerder al geschreven, kan je aan complexe situaties niet het hoofd bieden door standaard structuren en procedures in te voeren, zeker niet in situaties waarbij de informatie wijzigt op het moment dat de procedure in uitvoering is. Er moet veel meer informatie vrij kunnen stromen tussen alle betrokken partijen om sneller meer verbanden te leggen tussen stukjes informatie en daar een gepast antwoord op te geven tijdens de oplossing van het oorspronkelijk gestelde probleem. Er zijn voorbeelden van zowel de FBI en de CIA als van NASA dat catastrofes hadden kunnen worden vermeden wanneer beschikbare informatie ruimer was gedeeld over teams heen.
In het geval van het Amerikaanse leger zit de informatie bovendien verspreid over heel de wereld: de ‘intelligence’ in Washington (CIA), de Amerikaanse ambassades over heel de wereld, de informatie op het veld, etc. Bovendien mocht die informatie in de oude organisatie enkel worden gedeeld via de hiërarchie, en volgens welbepaalde confidentialiteitsniveaus.
Het ruimer en vrijer beschikbaar maken van informatie die vroeger als confidentieel werd beschouwd of enkel op een ‘need-to-know’ basis werd gedeeld, vraagt een belangrijke wijziging in organisatiecultuur. Het creëren van een shared consciousness zoals McChrystal het noemt vergt een volgehouden, gedisciplineerde aanpak waarbij vooral het gedrag van mensen moet worden gewijzigd.
Structuren verhinderen de invoering van een shared consciousness. Om een een bijna totale transparantie van wat er zich op het veld afspeelt mogelijk te maken, moet de manier waarop informatie wordt verzameld en doorgegeven volledig worden herdacht. Een van de belangrijkste mechanisme voor informatieverspreiding die McChrystal invoerde, waren dagelijkse informatievergadering van 1 uur in, waaraan iedereen die mogelijk een rol kon spelen, waar in de wereld die zich ook bevond, kon deelnemen. Dat gaf iedereen de mogelijkheid om bij te dragen, en daardoor betrokken te zijn. En het creëerde een veel grotere basis van hersenen die verbanden konden zien en daar de juiste vragen over konden stellen én antwoorden geven.
Maar zelfs wanneer iedereen over dezelfde informatie beschikt, is nog niet iedereen bereid om over teams heen samen te werken. Daarom moet in een volgende stap vertrouwen worden gecreëerd tussen de teams onderling (net zoals dat eerder was gebeurd tussen individuele leden binnen een team). Het ‘wij versus zij’ moet verdwijnen.
De aanpak die McChrystal koos voor het creëren van meer vertrouwen tussen teams, is het aanmoedigen en faciliteren van laterale relaties: als in elk team individuen zitten die persoonlijke relaties hebben met leden uit andere teams, dan zullen zij de ambassadeurs worden die binnen hun eigen team begrip, respect en vertrouwen creëren in die andere teams.
De twee ingrediënten van shared consciousness zijn dus: delen van informatie op grote schaal en creëren van vertrouwen tussen teams.

Deel 4 – Loslaten

Ondanks het feit dat moderne technologieën het mogelijk maken om informatie supersnel te delen, kan de uitdaging om snel te reageren op wijzigende omstandigheden niet worden opgelost zolang er ook maar enige vorm van gecentraliseerde besluitvorming blijft bestaan. De volgende uitdaging om naar een Team-of-Teams-organisatie te evolueren is daarom ‘de gedisciplineerde praktijk van gedelegeerde uitvoering’: de individuen en teams die het dichtst bij de ‘actie’ opereren, zijn, mede op basis van de nieuwe niveaus van informatie en inzichten waarover ze beschikken, het best in staat om snel beslissingen te nemen en ze uit te voeren. Er ligt nog wel een belangrijke rol bij de manager: hij moet o.a. de juiste denkpatronen introduceren bij de teams en hun individuen.
Wanneer de organisatie is veranderd in een Team of Teams, ligt de grootste uitdaging inderdaad bij de manager: hij moet zijn reflex om te managen ‘als een schaakmeester’ (en dus controle te willen hebben over elk zet die wordt uitgevoerd), afzweren en evolueren naar het managen ‘als een tuinman’. Want een tuinman doet de planten niet groeien: hij creëert de juiste omstandigheden waarin de planten zichzelf kunnen ontwikkelen. En iedereen die een tuin heeft, weet dat tuinieren een zeer actieve, uitdagende bezigheid is.

 

Wat leert Spikes uit dit boek:
– De IT-projecten van vandaag zijn typevoorbeelden van de complexiteit waarover McChrystal schrijft; daarom heeft Spikes zijn organisatie daaraan aangepast: de Teams zijn de groepen van mensen die opgeleid zijn in gelijkaardige skills (projectmanagers, infrastructuurmedewerkers, analisten, developers, etc.). Het Team of Teams zijn de projectgroepen die de uitdagingen bij de klanten oplossen en die dus in staat moeten zijn om ‘in het veld’ onder elkaar, de wijzigende problemen het hoofd te bieden
– Dit proces is nog niet ten einde: zowel het delen van alle nodige informatie met alle betrokkenen, als het creëren van vertrouwen en respect tussen alle teams zijn nog volop aan de gang

Team of Teams, New Rules of Engagement for a Complex World, General Stanley McChrystal, Portfolio / Penguin, ISBN 978-1-59184-748-9

 

Voor jou gelezen en samengevat door:

Spikes13AmazoJDBMarc Vanderheyden, Managing Partner van Spikes N.V.

E-mail: marc.vanderheyden@spikes.be of communication@spikes.be
Twitter: @mceev11 of @spikesnv
LinkedIn: http://be.linkedin.com/in/marcvanderheyden/
Website Spikes: www.spikes.be